也許你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，依靠天賦，但是樊登老師告訴你，領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的！普通人完全可以通過學(xué)習(xí)獲得領(lǐng)導(dǎo)力。2020年5月22日下午14點(diǎn)，康大集團(tuán)人力行政中心在研發(fā)園6521培訓(xùn)室舉辦了一場(chǎng)《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》線上視頻培訓(xùn)分享會(huì)。視頻結(jié)束，2個(gè)小組通過制作思維導(dǎo)圖的方式得出了以下結(jié)論，與大家一起分享：

視頻開篇，樊登老師舉了日本企業(yè)的例子，日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍：

第1遍，交代清楚事項(xiàng)；

第2遍，要求員工復(fù)述；

第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；

第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；

第5遍，要求員工提出個(gè)人見解。

經(jīng)過這樣的復(fù)雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風(fēng)險(xiǎn)。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會(huì)造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。

那如何打造團(tuán)隊(duì)中的尊敬和信任呢？樊登老師在視頻中提出可以參照游戲的四個(gè)維度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。

特征一：共同目標(biāo)

要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)宏大的目標(biāo)，使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn)，形成凝聚力；

特征二：及時(shí)反饋

要對(duì)員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反饋，讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感；

特征三：清晰明確的規(guī)則

要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可售，打造公平環(huán)境；

特征四：自愿參與

要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識(shí)，推動(dòng)工作進(jìn)程。

有了這四個(gè)特征，工作對(duì)于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造價(jià)值的事業(yè)。

繼而樊登老師又提到了《溝通視窗》的概念，溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個(gè)不同的種類，在一起構(gòu)成了一個(gè)“視窗”，這四個(gè)想象分別是公開象限、隱私象限、盲點(diǎn)象限、潛能象限。溝通視窗中的四個(gè)象限可以互相轉(zhuǎn)化的。把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們可以采用的方法是“自我揭示”；把盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的方法是“懇請(qǐng)反饋”。無論如何，象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴(kuò)大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。

最后樊登老師提到每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升。三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個(gè)層次。領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人；管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯(cuò)誤做法；優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行，給出結(jié)果，同時(shí)及時(shí)對(duì)工作內(nèi)容本身進(jìn)行反饋，形成自己的認(rèn)識(shí)和見解。

愛因斯坦說：什么是荒謬？持續(xù)不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結(jié)果，這就是荒謬。

拒絕荒謬，真正進(jìn)步，就要求我們從現(xiàn)在開始改變。學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力方法、掌握領(lǐng)導(dǎo)力精髓，就是改變的開始，它將造福我們每一個(gè)人。

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